Pertenecer tiene sus privilegios
Hay números que deberían provocar una pregunta antes que una celebración. En agosto de 2026, el 98% de la creación neta de empleo de los Estados Unidos fue a parar a mujeres. De los 162.000 puestos netos agregados durante el mes, 158.000 correspondieron a mujeres y apenas 4.000 a hombres. Hablamos de creación neta de empleo, después de computar las altas y bajas. Pero precisamente por eso el número resulta inquietante.
No es un mes completamente aislado. Entre febrero de 2025 y febrero de 2026, el empleo femenino estadounidense también aumentó en 298.000 puestos mientras el masculino cayó en 142.000.
Esto nos lleva a una cuestión incomoda. Las organizaciones no solamente distribuyen salarios: distribuyen pertenencia. Quien pertenece a una organización accede a información, recomendaciones, mentorías, oportunidades, promociones y, finalmente, capacidad para decidir quién será el próximo en ingresar. Cuando cambia la composición de genero del grupo que controla esas puertas, puede cambiar también quién recibe esos beneficios.
La investigación organizacional muestra justamente ese efecto. Un estudio sobre más de veinte mil empresas estadounidenses encontró que cuando aumentaba la proporción de mujeres en la alta dirección, posteriormente aumentaba también la presencia femenina en los niveles gerenciales inferiores. Otro trabajo sobre agencias de publicidad de Nueva York encontró que, cuanto mayor era la proporción de mujeres entre los managers, mayor era el número de nuevos puestos gerenciales inicialmente ocupados por mujeres. Y estudios realizados en Alemania observaron que contratar mujeres como managers aumentaba posteriormente la contratación de otras mujeres managers.
Esto permite interpretar de otra manera aquello que habitualmente se presenta exclusivamente como solidaridad o representación. El poder genera redes y las redes reproducen poder. Una mujer que llega a una posición de decisión no necesita reunirse clandestinamente con otras mujeres para favorecerlas. Basta con que sus círculos de confianza, sus referencias, sus mentorías, las personas con las que comparte experiencias y aquellas a quienes considera adecuadas para integrarse a la organización sean predominantemente femeninas. El resultado acumulativo puede ser exactamente el mismo.
En la cultura masculina tradicional existió durante mucho tiempo otro ideal, al menos normativamente: dos hombres podían competir por una posición bajo una regla que pretendía ser universal. Ganaba quien demostraba mayor capacidad bajo el criterio establecido. El mérito, la producción, el resultado y la victoria constituían fuentes legítimas de jerarquía. El grupo podía tener preferencias, amistades y favoritismos, desde luego, pero el ideal declarado era que las reglas fueran las mismas para todos.
La cultura relacional femenina funciona de otra manera. Como planteábamos al hablar de la feminización de las instituciones, la pertenencia, la afinidad, el consenso y la cohesión de la comunidad adquieren valor por sí mismos. Elegir a alguien no consiste solamente en preguntarse quién produce más. También importa quién encaja sin sobresalir, quién comparte los códigos, quién genera confianza y quién refuerza la homogeneidad del grupo. Allí aparece una ventaja extraordinaria para quien ya pertenece: ser miembro del sexo femenino se transforma en una credencial adicional.
Éste es un problema clásico de teoría de juegos. Imagine dos grupos. El primero promete seleccionar siempre mediante principios universales: cuando tenga que elegir entre uno de los suyos y alguien del otro grupo, elegirá al mejor. El segundo utiliza una regla diferente: cuando exista una oportunidad razonablemente equivalente, favorecerá a uno de los propios. Si el juego ocurre una sola vez, la diferencia puede parecer insignificante. Si se repite durante años en contrataciones, recomendaciones, ascensos, becas, invitaciones y nombramientos, el resultado es acumulativo. El grupo que practica solidaridad interna aumenta progresivamente su capacidad de decisión; el que practica unilateralmente universalismo la reduce.
Por eso resulta ingenuo pedirle solamente a los hombres que continúen jugando bajo reglas universales mientras enfrente funciona una corporación. No se trata necesariamente de abandonar el mérito. Se trata de reconstruir aquello que permitió históricamente convertir individuos en una fuerza social: asociaciones, clubes, redes profesionales, sociedades de inversión, mentorías, empresas, espacios de formación y organizaciones donde hombres con experiencia ayuden deliberadamente a otros hombres a desarrollarse.
No hace falta prohibir el ingreso de nadie ni convertir la contratación en discriminación sexual. Hace falta algo bastante más elemental: que los hombres vuelvan a recomendar hombres, formar hombres, financiar proyectos de hombres, enseñar oficios a hombres jóvenes y construir redes donde pertenecer también tenga privilegios. Si la solidaridad grupal es considerada virtuosa cuando la practican otros grupos, los hombres no tienen ninguna obligación racional de organizarse como si ellos fueran los únicos individuos del tablero.
La teoría del juego ofrece además una salida. Este tipo de comportamiento no necesita continuar indefinidamente. Una estrategia puede existir mientras la otra parte la utiliza y desaparecer cuando vuelve a existir reciprocidad. Mientras las instituciones valoren explícitamente la identidad, la representación y la cohesión grupal, los hombres tienen incentivos para recuperar sus propias instituciones. Si esas preferencias dejan de existir y todos vuelven efectivamente a competir bajo reglas universales, desaparece también la necesidad de la respuesta.
Y existe una última paradoja. Las organizaciones construidas alrededor de pertenencia pueden ganar posiciones dentro de un sistema, pero siguen viviendo dentro de una economía donde eventualmente alguien debe producir resultados. Una empresa puede valorar consenso, representación, comodidad interna y homogeneidad cultural; el mercado no está obligado a hacerlo. Frente a otra organización que seleccione talento, premie resultados, soporte conflicto, compita agresivamente y asigne autoridad según desempeño, llega un punto en que la diferencia deja de ser cultural y aparece en el balance.
Si el juego se lleva hasta el final, ésa puede terminar siendo la ventaja masculina. No porque los hombres tengan garantizado ningún triunfo, sino porque competencia, jerarquía, riesgo y obsesión por el resultado siguen siendo extraordinariamente eficaces cuando llega el momento de competir contra alguien que no comparte nuestra cultura interna.
Pertenecer tiene sus privilegios. Quizás haya llegado el momento de que los hombres vuelvan a recordarlo.
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